基于内部治理结构的人力资源经济管理研究

基于内部治理结构的人力资源经济管理研究

陆翠梅

广东运峰电力安装有限公司  528200

摘要：企事业单位现阶段的内部治理结构形态以及内部治理结构是否合理，直接关乎到企事业自身的人力资源的管理成本。为了明确内部治理结构和人力资源经济管理的关系，本文首先分析了内部治理结构的内涵；其次，探讨了内部治理结构和人力资源管理的关系；再次，结合某公司的内部治理结构和人力资源经济管理现状，讨论了优化内部治理结构、降低人力资源管理成本的策略。

关键词：内部治理结构；人力资源；经济管理

前言：某公司人力资源管理工作存在人力资源流失严重、工作效率低、管理成本高等困扰。本文以该企业为例，对内部治理结构优化展开讨论，站在人力资源管理角度形成经济管理措施。希望形成的内容对企事业单位的内部治理结构优化、人力资源经济管理工作具有参考价值。

一、内部治理结构的内涵

企事业单位的内部治理结构传统层面指的是以权力、职能、专业、领域为具体维度，形成的不同部门、不同岗位的组织设计。目前，在理论上内部治理结构分为人力现货市场（人力资源具有可代替性，个人贡献值等容易计算）、初级团队（团体协作但个体效益难以衡量）、义务市场（人力资源具有不可代替性，员工离开企业也很难找到相应的工作，职企双方彼此依赖）、关联团队（和义务市场特点类似，但团队内部合作更专业，但个人贡献值等难以衡量）四种类型[1]。

二、内部治理结构和人力资源管理的关系

内部治理结构在一定程度上反映了企业和人力资源二者之间的关系：如上文括号中说明的，内部治理结构不同，决定了人力资源是否具有可代替性、个体和团体之间的关系是否紧密等。同时，内部治理结构不同会直接导致企业人力资源管理成本浮动。例如，人力现货市场这种内部治理结构，因为人力资源具有可代替性，企业对现有的人力资源没有依赖性，同时企业员工也能够在其他企业获得生存空间，所以二者间彼此选择余地较大，这也造成了企业职工流动率较高，在一定程度上虽然利于企业择优、留人，但也造成了人力资源管理的成本增加。例如，培训成本增加（培训后没有留住人，培训费用被浪费）。

另外，传统的企业内部治理结构当中，是以货币资本为基础，最大的特点是股东大会-董事会-监事会组成权力机构、决策机构、监督机构[2]。在现阶段市场经济高度发展的背景下，这种传统的内部治理结构给人力资源管理带来挑战，主要包括以下问题：

①内部职能重叠（董事长和总经理职能重叠，董事长和职业经理人的利益冲突等）；

②股东忠诚度变化。在利益难以被保证的前提下，大小股东对企业的忠诚度下降纷纷撤资，这种情况直接影响企业运行，对企业人力资源管理形成冲击；

③人力资源和生产要素的分配问题，在这种内部治理结构下，人力资源部门很难保证每一种生产要素得到最为科学合理的分配，结果同样造成了人力资源管理成本的浮动。

三、优化内部治理结构提升人力资源经济管理实效——以某公司为例

1.某企业简单介绍

某企业属于典型的传统内部治理结构，由股东大会-董事会组成（二者功能上文有述，此不赘述）。在经营过程中，股东大会实际上被家族掌控着，股东大会的监督权形同虚设。另外，该企业的董事长（该企业属于典型的家族企业，董事长是企业所有者）企业法人代表，又是企业所有工作的监督者，拥有了监事会的权力。换言之，该企业的内部治理结构属于单层型结构，该类内部治理结构当中，董事会拥有决策权、监督权，董事会成为了权力中心，但董事会既当裁判员又当运动员，往往导致董事会的监督权无法有效发挥出来[3]。在运行过程中，该企业也积极聘请职业经理人，但董事会和职业经理人之间存在矛盾，家族不能充分放权，导致二者矛盾不断升级，最终影响了企业人力资源建设工作，企业的人力资源流失严重，相关工作成本不断提升。

2.应对策略

第一，打造良好企业文化，提升员工素养，降低员工流失率。该企业是家族型企业，在激励决策上大部分人过于保守，总认为激励会占企业成本的较大份额，这样的思想导致该企业缺乏激励，员工无法从激励层面获得价值感，故而流失较为严重。因此，在人力资源经济管理当中，需要将人力资源稳定作为第一目标。职员是人力资源的具体体现，他们在为企业创造剩余价值的同时，企业需要给予他们一定的回报，让职员感受到自身价值，使得他们变得更加积极[4]。所以，打造良好的企业文化，在遵循马斯诺需求理论的基础上，采用最为合理的激励制度，能够达到选人、用人、留人、培养人、提升人的目的。

第二，整合业务，提高市场份额，构建“初级团队”。初级团队这种内部治理结构的构建，是以企业业务为导向的。当然，它的建立也是以对企业业务、目前人力资源、企业组织架构等进行评估为前提条件。该企业人力资源经济管理过程中，需要联合资源管理部门为代表的职能部门（财务部、市场部等）以及外聘专家组，在获得决策层大力支持的前提下，对企业现有业务进行评估、整合、优化。其中最为关键的是，要明确业务的技术核心，并以此培养人才，建立专业团队。如此，既能让员工对企业形成认同（以团队建设留人），又能为初级团队建设夯实基础。

第三，梳理内部组织架构，明确责任体系，向现代企业管理制度转变。现代企业制度基本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。①产权清晰方面，该企业属于家族型企业，产权为整个家族所有，为了保证产权清晰，还需要进一步建立家族内部责任分割，避免交叉管理（在产权清晰基础上实现权责明确）。同时，需要采用合同来解决具体的产权归属问题，避免企业产权和个人财产粘结，保证所有权和经营权的有效分离。②在政企分开方面，要明确“政企分开”的内涵。这里的“政”指的是整个家族的管理，宏观上是家族对企业经营具有监督权力，“企”指的是职业经理人对企业资产的保值、增值方面具有的绝对经营权。政企分开，就是要尽量避免家族对企业经营的干涉，要给予职业经理人足够的发挥空间。诚然，该企业必须要与职业经理人建立合法的合同，这是实现深度合作的前提。③在管理科学方面，人力资源需要根据企业对不同人才的依赖程度制定出不同的激励政策：该企业对一般人才符合人力现货市场特征，故而可以采用与行业薪酬等同的激励方案；若是企业对部分人才比较依赖，此时内部治理结构符合初级团队特征，需要采用比行业薪酬略高的激励方案。

总结：总而言之，内部治理结构对人力资源经济管理具有一定的影响，人力资源部门需要对内部治理结构进行必要的分析，并能够做到对应的调节机制，不断缓冲来自于内部治理结构的负面影响，降低人力资源管理的经济成本。对于某企业而言，需要将激励制度、企业内部架构梳理、初级团队建设作为三个重要抓手。

参考文献：

[1]孟令燕.内部治理结构下的人力资源经济管理策略研究[J].中国科技投资,2022(19):46-49.

[2]张毓雄,汤跃跃.公司内部治理结构的变革[J].技术经济,2005(4):22-23.

[3]徐培桐.基于内部治理结构的人力资源经济管理研究[J].中国集体经济,2023(21):141-144.

[4]陈悦雯.内部治理结构下的人力资源经济管理模式[J].财讯,2020(14):29.