浅谈煤矿企业财务管理

浅谈煤矿企业财务管理

许修龙

安徽楚源工贸有限公司  安徽淮南 232172

近年来，随着经济下行压力加大以及能源利用结构的转变，煤炭市场供需实现基本平衡，2018年全国煤炭消费量同比增长1%，原煤产量36.8亿吨，同比增长4.5%，煤炭价格在合理区间波动，行业效益持续好转，2018年全国规模以上煤炭企业主营收入为2.27万亿元，同比增长5.5%；实现利润2888.2亿元，同比增长5.2%。但是对煤炭企业仍临着前所未有的挑战和压力，总的来看，我国煤炭企业还是存在结构过剩、长远产能不足和短期性的现象；在企业经营方面主要存在销售困难，营业收入呈现负增等问题，如何在这样的压力下绝处逢生，增加企业利润，帮助企业管理者度过困难时期，是煤炭企业财务管理者的职责和工作目标。

关键词： 煤炭企业   财务管理   成本管理  融资能力

一、煤炭企业财务管理存在的问题

（一）财务管理侧重于事后算账

目前国有企业财务管理的理念仍须进一步改进，很多的企业仍然以陈旧过时的观念来看待财务管理。在他们眼中，财务管理是静止的，只是企业生产经营过程的某一个环节，缺乏一整套的财务管理系统，而且机制非常不健全。

目前，在煤炭企业只重视会计核算，缺乏真正的财务管理的理念，对于企业内部资金的流动情况没有实施监测，财务管理与业务活动相脱离，缺乏资金筹集、使用以及补偿情况的管理，这就造成了财务管理没有实现它的全部作用，管理过程没有渗透到企业生产经营的全过程，只侧重于经营结果。在企业进行投资决策时，往往缺乏事前的调查以及资金的管控意识，没有进行投资风险的评估等事前监督工作，大大削弱的了财务部门的职能，不能够发挥财务管理对企业生产经营的作用。

（二）财务管理意识淡薄

     在煤炭行业，相比于财务人员，大部分的企业更重视的是安全、技术人员。在管理意思中，企业的经营利润是靠产煤，是靠销售创造的，和财务没有太大的关系。他们更倾向于在安全、生产、销售上下功夫，安全、产量和销售在企业中的地位和话语权比较大，而财务人员则人微言轻，地位比较低。煤炭企业试图仅仅通过提供生产或者技术改进来提高企业的利润，财务管理的意识相当淡薄，对财务部门的要求更多的考虑能不能借来钱，报账是否准确及时，很少考虑成本问题，整体上缺乏通过财务信息指导企业管理的理念。

（三）财务监督力度不到位

由于煤炭行业的特殊性，很多企业可能离集团比较远，因此对很多煤炭企业而言，都是在自己的作业区进行会计核算，集团公司对其的监督和管理约束不强，财务人员工作比较被动。同时，煤炭企业在发展的过程中虽然建立了有关财务管理和内部控制制度，但这些制度大都是很大程度上 “被迫”建立的，亦是出于上市的需要或出于有关部门的要求，加上企业在制度执行过程中依旧我行我素，导致财务监督不到位，制度被“沉睡”在档案柜里，很大程度上阻碍了企业的管理。

（四）成本意识淡漠

     煤炭企业的成本构成主要是人工成本和安全成本。人工成本主要受产量的影响，产量越大，人工成本自然也越高，在产量增加的同时，单位产量的固定成本也在下降。成本的影响因素包括：1.煤炭企业成本意识淡薄，管理效率低下，投入大、浪费现象严重，能够回收利用的材料较少，造成成本增加；2.煤炭企业生产自动化过程有了大幅度的提高，电能消耗比较大，采煤设备折旧大，但与此同时，作业工人没有因为生产过程的自动化而减少，工人工资支出居高不下；3.国土资源部《关于支持钢铁煤炭企业化解产能过剩实现脱困发展的意见》，严格限制了钢铁和煤炭等产能过剩行业的用地数量。这个意见的出台增加了煤炭企业用地的难度，也使得煤炭企业用地成本增加。

二、加强煤炭企业财务管理的对策  

受国内经济转型期的双重影响，煤炭行业的发展前景不容乐观，供需不均衡以及产能过剩问题仍然突出。在这样的情况下，煤炭企业应该树立长期应对困难的意识和决心，改进财务管理思路和方法，乘风破浪，顺势而为，谋求长远发展。

（一）加强财务基础建设，实行精细化财务管理

精细管理是对战略和目标分解细化和落实的过程，是企业战略规划有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，也是提升企业整体执行能力的重要途径。“精细化管理”的内涵，体现为两个字——“精”和“细”。

    煤炭企业经营过程中每一项活动都与财务息息相关，财务精细化管理是现代企业管理的核心，通过对企业财务管理的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。通过对财务管理领域的拓展，在企业内实施“大财务”战略，形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起。各部门围绕企业的效益目标协同作战，提高企业经营的灵活性和战斗力。精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附加值，财务精细化管理要求加强协调配合，注重的是精细化管理的系统性，最大限度地为企业创造经济效益。

（二）发挥战略财务作用，以适应在煤炭企业改革发展

战略财务是指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动的规律，在对内部和外部环一个境变化进行综合分析的基础上，根据企业总部和各子公司的发展方向、目标和实现目标的方法所做的长远性、系统性的谋划。战略财务是公司整体战略的一个部分。战略财务一方面提高了企业财务对业务的洞察力；同时，战略财务着眼于企业总部的长远利益和整体绩效，有利于创造和维持企业的财务优势，保持企业的竞争优势。煤炭企业在推进战略财务时，首先要从集团总部的角度出发考察内部环境和外部环境；其次是要分析企业的总体战略，使财务战略和总体战略相互协调和配合。战略财务渗透在了企业融资、投资和运营的各个方面。

（三）进一步加强信息化建设，实施共享受财务

共享财务服务中心将不同地区的账务处理和报告集中起来，能够确保会计业务的规范性，同时提高业务的运行效率，对于大型的煤炭企业十分适用。母子公司财务共享服务建设，将供应、生产、销售信息融为一体，将财务人员从繁重的会计核算工作中解放出来，减轻了财务人员具体业务量，将财务人员精力转移到管理业务上来，也使企业财务从成本会计更多的转向管理会计。共享中心对整个集团内的所有业务进行了标准化梳理规范，剔除了其中不必要的冗余环节，一方面能够降低企业的运行成本，另一方面对于煤炭企业母公司获取不同地区子公司的财务数据也更加方便，提升了业务运行效率。

（四）实施内控制度，加强财务监督

要想发挥内部控制制度对财务的监督作用，就要从加强内控制度的执行情况入手。首先从企业的管理层到全体职员都要从意识上改变对内控的偏见，内控制度的执行不仅不会带来企业运行的低效率，更重要的是它防范了企业运行风险，能够对财务工作起到一些监督作用；其次，在内控制度的执行过程中，为了降低执行的难度，可以通过业务流程图的方式指导员工学习，降低执行难度。最后，内部控制制度的执行还要依托审计部门的职能，企业内部审计部门应该发挥审计监督职责，定期开展财务收支审计，及时发现财务管理存在的漏洞，帮助财务部门解决问题。针对制度形同虚设的问题，还可以定期开展制度执行情况检查，将企业的财务账簿、有关报表等和企业的财务制度进行对比，及时发现其中存在的问题，保证财务信息的真实性。

（五）加强财务管理，降低煤炭生产成本

    煤炭企业目前生产成本居高不下，煤炭企业由于自身的特殊性，固定成本较大，增加了成本管理的难度。要想降低煤炭企业的生产成本，要从以下几个方面着手：

1.事前规划，过程监督，降低成本。对于矿井而言，事前的规划尤为重要，科学合理的规划对于矿区的健康发展和成本节约有重要的影响。主管部门在选择规划方案时，要考察方案是否符合安全条件，技术上是否可行两个常规的要求，还要考虑方案在达到上述两个要求时，是否是成本最优的。在巷道布局上，除了考察地理因素、技术条件，还要考虑投资和产出是否合理，既要考虑施工方面的因素，还要考虑如果发生塌陷时的成本，在满足技术参考指标的同时，达到节约成本的目的。对于能够回收再利用的材料，要尽可能的增加使用次数，比如在开发新的作业面时，前期会有大量的钢轨、电缆等物资材料的投入，当作业面比较深的时候，巷道缩短，前期投入的物资材料就可以撤出来，用于其他作业面。

2.建立成本考核指标，明确考核责任。在确定成本管理目标后，要将成本管理的目标逐一分解成具体的指标，并明确每个考核指标的责任部门或主体，由财务部门牵头在每月、每季度、年终进行考核，将考核的结果与部门绩效挂钩，对没有达到成本管理目标的部门进行严格的问责处理。

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